《微長虹》視角：長虹新能源公司圍繞“極致效率、極限成本”目標(biāo)，在2024年敢于正視問題、直面挑戰(zhàn)，在危機(jī)中尋新機(jī)，推進(jìn)“強(qiáng)基行動”，導(dǎo)入系統(tǒng)增效降本模式，聚焦業(yè)務(wù)層和財務(wù)層兩條主線，持續(xù)在全價值鏈條上出擊發(fā)力，強(qiáng)化產(chǎn)品成本管理、質(zhì)量管理、技術(shù)管理，有效提升各級子公司基礎(chǔ)管理水平，穩(wěn)固基本盤，搶奪新訂單，不僅實現(xiàn)了原有電池業(yè)務(wù)穩(wěn)健增長，還推進(jìn)聚合物鋰電池能力建設(shè)，打造新的增長極，同時鋰電業(yè)務(wù)固本培元，呈現(xiàn)持續(xù)向好的發(fā)展態(tài)勢。長虹新能源已初步構(gòu)建起新能源多域統(tǒng)戰(zhàn)、多極發(fā)展新格局。

 “成為世界一流的新能源企業(yè)”，管理溯源

“十二五”到“十四五”期間，長虹新能源公司按照“做強(qiáng)、做大、做新”的發(fā)展思路，首先完善堿錳電池研發(fā)制造體系，達(dá)到開發(fā)國際高端客戶的能力；其次是切入圓柱型鋰電池產(chǎn)業(yè)，在一些關(guān)鍵性能指標(biāo)上達(dá)到國際領(lǐng)先水平；三是挺進(jìn)物聯(lián)網(wǎng)電池領(lǐng)域。如今，長虹新能源公司成為國內(nèi)唯一一家整合這三類電池產(chǎn)品形態(tài)、具有完整產(chǎn)業(yè)鏈，并在北交所上市的新能源企業(yè)。作為中國電池工業(yè)協(xié)會副理事長單位的長虹新能源公司，入選國家級專精特新“小巨人”企業(yè)，目前擁有四川綿陽、浙江嘉興、江蘇泰興、湖南華容、廣東深圳等制造基地，旗下控股浙江長虹飛獅電器工業(yè)有限公司、長虹三杰新能源有限公司、深圳長虹聚和源科技有限公司三家子公司。

回望來路，盡管面臨重重困境，但成立至今，長虹新能源卻一路穩(wěn)健增長，釋放出強(qiáng)大的發(fā)展動能，行業(yè)地位和影響力大幅提升。目前公司堿錳電池位列全球前四位、國內(nèi)前兩位，高倍率鋰離子電池細(xì)分領(lǐng)域位列國內(nèi)前三位。“究其原因，是長虹新能源在長虹集團(tuán)引領(lǐng)下，積極實施管理創(chuàng)新和經(jīng)營體制機(jī)制改革”，長虹新能源公司核心管理團(tuán)隊說，“一直支持我們不斷前行的是不變的初心、信心、恒心，還有韌性”。

2024年10月15日，中國上市公司協(xié)會宋志平會長在長虹控股集團(tuán)舉辦的“長虹大講堂”授課時，暢談經(jīng)營制勝之道：管理聚焦于“正確地做事”，旨在提升效率；而經(jīng)營則注重“做正確的事”，力求效益最大化。管理者要力求向經(jīng)營者轉(zhuǎn)變，領(lǐng)導(dǎo)者要結(jié)合企業(yè)自身特點選擇適合的創(chuàng)新模式，順應(yīng)市場的發(fā)展，抓住創(chuàng)新的機(jī)會，實現(xiàn)突破。而宋志平會長在授課后的第二天來到了長虹新能源公司參觀考察后，感嘆道，“長虹新能源公司的發(fā)展超出了我的想象”。

企業(yè)經(jīng)營管理是本，“經(jīng)營即定價”，長虹新能源管理團(tuán)隊注重公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)品定位和市場定位，準(zhǔn)確的進(jìn)行價值判斷，“管理即定酬”，管理即對人性的管理，做好激勵和分配，最大限度激發(fā)員工內(nèi)生動力！在一次管理交流會上，長虹新能源郭龍分享了多年的體會。
      “管理是目標(biāo)的管理，管理是管理者不斷樹立高目標(biāo)的管理，管理是管理者思想境界的管理。”
      “管理是激情的管理，是相信的管理，相信相信的力量。激情是一切進(jìn)步的基石，有了激情，才會有成就，倘若缺少了激情，一切都只是托辭，激情可以讓我們找到解決問題的辦法，激情是我們走向成功的動力源泉，沒有激情，人就像一塊沒電的電池是廢品?！?br>      “管理就是要激發(fā)員工的內(nèi)生動力。要做好激勵分配，解決人性的問題。用分配解決人性的自私，用考核解決人性驅(qū)動力，用晉升解決人性的虛榮，用激勵管理人性的懶惰?！?/p>

 追逐夢想戰(zhàn)略聚焦，深耕堿性電池業(yè)務(wù)

長虹新能源成立之初，只有5號、7號兩個型號的產(chǎn)品，產(chǎn)品線單一，國際大客戶往往需求的是全系列的電池，長虹成了被其他企業(yè)整合的對象。為了適應(yīng)國際客戶的需要，讓企業(yè)在市場上有更多的話語權(quán)和定價權(quán)，在集團(tuán)的大力支持下，管理團(tuán)隊迅速做出決策，進(jìn)一步完善堿性電池全系列產(chǎn)品線，以良好的品質(zhì)和高性價比的產(chǎn)品助力客戶在長虹新能源形成“一站式”采購，為客戶提供解決方案，增強(qiáng)了國際高端客戶的粘性，穩(wěn)定的訂單源源不斷流向公司，生產(chǎn)成本逐步下降，“傍大款”策略初見成效。

（在生產(chǎn)一線巡視檢查解決問題是管理團(tuán)隊每周必行作業(yè)）

      新能源管理團(tuán)隊給員工們描繪了一幅宏偉的藍(lán)圖——“將來的長虹電池生產(chǎn)量過10億，銷售金額過10億，技術(shù)一定會超過當(dāng)時國內(nèi)行業(yè)中最好的公司，達(dá)到全國領(lǐng)先”。從“聽得見的夢想”到“看得見的夢想”，僅僅用了不到三年的時間。聚焦堿性電池業(yè)務(wù)，以生產(chǎn)和市場拓展為核心，逐步建立基礎(chǔ)生產(chǎn)線與市場渠道。借助于經(jīng)營體制的改革與國際市場的開拓，不僅帶動了技術(shù)創(chuàng)新，更推動了產(chǎn)能的爆發(fā)，在家電巨頭與電池老牌企業(yè)環(huán)伺的市場中站穩(wěn)腳跟。2013年，引入全球高端海霸高速線（生產(chǎn)600支/分鐘），實現(xiàn)生產(chǎn)線擴(kuò)能提升。至此，長虹的堿性電池產(chǎn)品生產(chǎn)線全部完善，產(chǎn)品性能得到行業(yè)的高度認(rèn)可并且成功打開了歐美、日韓等市場，與行業(yè)多個國際巨頭建立了深度合作，長虹電池在國內(nèi)銷售額和影響力也都進(jìn)入了前三甲。

       夢不止于此，為了提升公司的產(chǎn)能規(guī)模與行業(yè)地位，進(jìn)一步拓展業(yè)務(wù)范圍和市場影響力，2016年10月，在綿陽市國資委和長虹控股集團(tuán)的大力支持下，長虹新能源斥資收購了浙江飛獅電器工業(yè)有限公司，實現(xiàn)了建立長虹新能源電池出口制造基地的規(guī)劃。收購后，長虹新能源率先對場地、產(chǎn)線、工藝布局及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，大刀闊斧整合業(yè)務(wù)，淘汰落后產(chǎn)能，大膽引進(jìn)全球高端自動化生產(chǎn)線，并不斷完善產(chǎn)品線，使飛獅電池快速成長成為國內(nèi)具有規(guī)模優(yōu)勢和影響力的堿性電池企業(yè)。

       “工欲善其事，必先利其器”。經(jīng)過堿電的發(fā)展歷程，公司經(jīng)營層意識到要實現(xiàn)電池制造的快速發(fā)展，再靠巨資引進(jìn)海外生產(chǎn)，不僅引進(jìn)周期長，且成本高企，為快速實現(xiàn)“低成本擴(kuò)張策略”，公司將自主研發(fā)高端智能生產(chǎn)線提上議事日程，建立“里程碑”事件，依托前期關(guān)鍵單臺設(shè)備自制經(jīng)驗和能力，公司組建了一支由機(jī)械、自動化、材料、化學(xué)等各學(xué)科專業(yè)人才組成的攻堅團(tuán)隊，“以車為床、以廠為家”，團(tuán)隊人員連續(xù)奮戰(zhàn)，吃在工廠、住在工廠，隨著一張張藍(lán)圖成功繪就，一個個零部件加工完成，一臺臺單機(jī)設(shè)備成功組裝，到最后整條生產(chǎn)線連線試車，第一顆電池于6個月后順利下線，經(jīng)過測試，電池性能各項指標(biāo)均處于行業(yè)先進(jìn)水平。

       新能源自主開發(fā)的電池設(shè)備，無論從速度、外觀、結(jié)構(gòu)、效率、精密程度等方面均可與全球?qū)I(yè)堿性電池裝備媲美，一舉打破了國外對高端堿錳電池裝備技術(shù)的壟斷。較引進(jìn)的先進(jìn)生產(chǎn)線速度提升25%，成為長虹新能源公司“智改數(shù)轉(zhuǎn)”的生動注腳之一。

      在引入長虹文化理念的同時，長虹新能源加強(qiáng)員工人文關(guān)懷、改善員工就餐環(huán)境、強(qiáng)化員工技能培訓(xùn)、梳理員工薪酬結(jié)構(gòu)等。為幫助飛獅業(yè)務(wù)發(fā)展，長虹新能源成建制向飛獅輸送技術(shù)、設(shè)備、質(zhì)量及核心關(guān)鍵崗位人才，賦能飛獅迅速提高制造水平和管理能力。長虹管理團(tuán)隊與各生產(chǎn)廠負(fù)責(zé)人、核心崗位人員共同分析工作狀態(tài)、協(xié)商人效提升方案，一方面通過管理及技術(shù)手段提升生產(chǎn)效率，另一方面通過人崗匹配優(yōu)化人員配置，激發(fā)員工積極性，生產(chǎn)產(chǎn)量屢創(chuàng)新高，工作效率不斷提高，員工收入水漲船高，員工滿意度和穩(wěn)定性大幅提升。時任長虹飛獅制造部負(fù)責(zé)人吳丹談到，收購前，員工每年春節(jié)返崗率較低，員工流失較多，通過管理改善及文化融合，近幾年員工流失率大幅降低，每年春節(jié)后員工回流率均達(dá)到90%以上，在當(dāng)?shù)靥幱谳^高水平。

       長虹新能源實現(xiàn)了在沿海地區(qū)再造了一個“長虹新能源”的構(gòu)想。長虹飛獅現(xiàn)已擁有現(xiàn)代化行業(yè)技術(shù)領(lǐng)先的堿性電池生產(chǎn)線11條，堿性電池年產(chǎn)能規(guī)?？蛇_(dá)到15億只，營銷網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)已覆蓋全球60多個國家和地區(qū)，與國際知名品牌建立了良好的合作伙伴關(guān)系，產(chǎn)品具有較高的市場知名度。

       同時，為完善海外制造基地布局，積極應(yīng)對宏觀環(huán)境波動，降低國際貿(mào)易格局變化可能對公司造成的不利影響，有效穩(wěn)定現(xiàn)有大客戶，保持競爭力，長虹新能源又加入到海外建廠的行列中。新一輪的戰(zhàn)略格局正在構(gòu)建，新征程的號角已經(jīng)吹響?！白鰪?qiáng)堿電、做大鋰電、做新特種電池”一直是長虹新能源所秉承的戰(zhàn)略方向，堿電池業(yè)務(wù)的夯實讓長虹新能源管理團(tuán)隊有了開拓新賽道的基礎(chǔ)與信心。

切入新賽道，立足現(xiàn)在創(chuàng)新未來

       為了實現(xiàn)“新能源夢想”，進(jìn)一步完善公司產(chǎn)業(yè)線，2018年，長虹新能源通過并購正式進(jìn)入鋰電池產(chǎn)業(yè)鏈。在長虹品牌和資本的賦能下，并購后的鋰電業(yè)務(wù)行業(yè)地位和經(jīng)營實力得到大幅提升。2020年4月，長虹新能源投資近20億元，在綿陽建立鋰電制造基地，致力于研發(fā)生產(chǎn)應(yīng)用于無人機(jī)、電動設(shè)備、電動自行車、低速車等領(lǐng)域的新能源鋰電項目。目前，長虹鋰電年產(chǎn)能已突破5億只，公司現(xiàn)為中國西部最大“高倍率圓柱鋰電池”生產(chǎn)基地，鋰電產(chǎn)品的性能優(yōu)勢已處于行業(yè)先進(jìn)水平。

       在5G時代來臨，物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)飛速發(fā)展的時代，長虹新能源再次主動擁抱未來，打造公司產(chǎn)業(yè)能力圖譜中物聯(lián)網(wǎng)電池-小聚合物鋰電方面的能力，2023年長虹新能源完成了對深圳聚和源的并購，對物聯(lián)網(wǎng)、低空經(jīng)濟(jì)等前沿賽道進(jìn)行布局，由此，“做大堿電、做強(qiáng)鋰電、做新特種電池”的布局基本完成，堿電、鋰電、特種電池和海外子公司共同推動市場拓展與營收增長。

強(qiáng)基行動，助力各產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)良性經(jīng)營

       長虹新能源在完成一系列收購后，公司旗下的多個子公司，業(yè)務(wù)布局廣泛，涵蓋江蘇、浙江、深圳、湖南乃至泰國等地。這種多地產(chǎn)業(yè)布局雖然帶來了發(fā)展機(jī)遇，但也大大增加了管理難度。不同子公司的業(yè)務(wù)屬性和產(chǎn)品差異較大，在供應(yīng)鏈和客戶方面的重疊度較低，這給協(xié)同管理帶來了很大挑戰(zhàn)。疊加鋰電業(yè)務(wù)在經(jīng)歷了一段高速擴(kuò)張的黃金時期后，自2022年下半年起，行業(yè)迅速進(jìn)入去產(chǎn)能階段，歐美地區(qū)的通脹問題更是雪上加霜，導(dǎo)致市場需求大幅下降。長虹新能源旗下的鋰電業(yè)務(wù)，也不可避免地受到了行業(yè)波動的沖擊。

       “業(yè)務(wù)專業(yè)化，管理一體化”。長虹新能源強(qiáng)調(diào)以本公司總部為管理中樞和決策中心，承擔(dān)著制定發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃發(fā)展路徑、配置資源要素、協(xié)同供應(yīng)鏈及市場資源等重要職責(zé)。在集團(tuán)和新能源整體核心制度和管理綱要框架下，根據(jù)各子公司業(yè)務(wù)實際，因企施策，逐步建立起適應(yīng)各業(yè)務(wù)發(fā)展的機(jī)制體制和發(fā)展規(guī)劃。在制度建設(shè)上完成了信用、合規(guī)、合同管理、供應(yīng)鏈管理等一系列核心制度的修訂，規(guī)范了研發(fā)制造流程，強(qiáng)化了質(zhì)量管控。

       “統(tǒng)一思想、統(tǒng)一目標(biāo)、統(tǒng)一行動”。長虹新能源公司積極打造上下同欲的執(zhí)行力。通過定期召開經(jīng)營分析會和戰(zhàn)略研討會，長虹新能源能及時傳達(dá)公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃部署，并聽取子公司和孫公司的意見和建議；建立信息共享平臺和溝通機(jī)制，加強(qiáng)信息交流和資源共享；開展企業(yè)文化建設(shè)，增強(qiáng)員工對企業(yè)認(rèn)同感和歸屬感。強(qiáng)化新員工的“傳幫帶”，長虹新能源對新員工入職以后，從事研發(fā)的前輩會帶著他一起研究電池結(jié)構(gòu)、配方，調(diào)研文獻(xiàn)，教導(dǎo)總結(jié)和反饋實驗數(shù)據(jù)，遇到難題共同解決，即使沒有研究出成果，領(lǐng)導(dǎo)和師傅也會理解包容并給予方向指導(dǎo)?！昂翢o保留、事無巨細(xì)”，提起帶教師傅，很多新員工感恩和欽佩之情溢于言表。

       “生產(chǎn)一代、儲備一代、開發(fā)一代”。長虹新能源堅持以用戶為中心的導(dǎo)向，按照“技術(shù)市場化，市場技術(shù)化”的策略持續(xù)打造標(biāo)桿產(chǎn)品，探索新材料、新工藝、新結(jié)構(gòu)的應(yīng)用，精準(zhǔn)洞察市場需求，打造差異化研發(fā)能力，推動產(chǎn)品市場競爭力持續(xù)提升。通過長期摸索與積累，長虹新能源已形成了超高性能堿錳電池技術(shù)、10年保質(zhì)期堿錳電池技術(shù)和裝備自動化及智能化制造技術(shù)等核心關(guān)鍵技術(shù)，為未來在全球市場占領(lǐng)技術(shù)制高點提供了有力保障。

       通過持續(xù)創(chuàng)新，長虹新能源公司已成功研發(fā)多品類電池，堿性電池主要用于智能家居、醫(yī)療檢測、影音娛樂、辦公應(yīng)用等領(lǐng)域，鋰電池主要應(yīng)用于電動工具、清潔工具、交通工具、生活工具及AR+等領(lǐng)域；軟包聚合物電池增加疊片中試線，建立材料和CELL測試實驗室、可靠性試驗室，用于研究開發(fā)無人機(jī)電池、機(jī)器人電池等新興產(chǎn)品，半固態(tài)電池、L型疊片電池、硅負(fù)極電池等達(dá)到可量產(chǎn)狀態(tài)。

       搭建人才隊伍“尖尖角”。在電池行業(yè)摸爬滾打多年，長虹新能源研發(fā)人都深諳電池研發(fā)是一種慢科學(xué)，是需要經(jīng)驗和沉淀的。教授級高工、高級工程師，構(gòu)成了長虹新能源公司研發(fā)隊伍的“尖尖角”。內(nèi)部通過“師帶徒”、A/B角、干部助理制，豐富了員工、干部培訓(xùn)的方式，也加強(qiáng)了各級人才梯隊及干部隊伍建設(shè)。近年來，通過實施強(qiáng)基工程，對營銷隊伍、新員工等不同的對象分類施策開展的一系列培養(yǎng)項目，來不斷地強(qiáng)化人才隊伍的勝任力。
       建立順應(yīng)人性的激勵機(jī)制。長虹新能源積極推進(jìn)“激情管理+KPI績效合同”，充分調(diào)動員工積極性。一方面，在綿陽市國資委的政策支持下，長虹控股集團(tuán)實施管理創(chuàng)新和經(jīng)營機(jī)制改革，長虹新能源公司作為首批員工持股試點企業(yè)，實施股權(quán)激勵，將股東、企業(yè)與員工的利益緊密聯(lián)系，極大地激發(fā)員工內(nèi)生動力。另一方面，針對普通員工，長虹新能源將個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合，踐行契約精神、簽訂KPI績效合同，完善激勵約束機(jī)制。全面重塑營銷體系，從單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊作戰(zhàn)，將銷售提成與回款、應(yīng)收賬款等經(jīng)營指標(biāo)掛鉤，切實“讓想干事的員工有機(jī)會、能干事的員工有舞臺、干成事的員工有地位、不干事的員工沒市場”。

       建立全員解決問題的機(jī)制。長虹新能源大力推進(jìn)精益化管理，大到成立降本增效團(tuán)隊、設(shè)備攻關(guān)團(tuán)隊、品質(zhì)攻關(guān)團(tuán)隊，落地實施N個降本增效經(jīng)營方案；小到分析每個訂單的采購、營銷、物流等環(huán)節(jié)的成本構(gòu)成，每個產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)毛利率，實現(xiàn)靶向監(jiān)管等等，讓員工們“擰成一股繩”，共同解決生產(chǎn)技術(shù)過程中出現(xiàn)的疑難問題、“卡脖子”難題。在過程中，充分調(diào)動全體員工積極性，建立全員解決問題機(jī)制。同時，公司引入阿米巴經(jīng)營模式，將每個班組作為一個獨立的經(jīng)營實體，將精益化管理滲透到公司基層的每一個細(xì)胞，營造人人創(chuàng)效、個個創(chuàng)新的良好氛圍。
       推進(jìn)智改數(shù)轉(zhuǎn)精細(xì)化管理。在長虹控股集團(tuán)大力推行“智改數(shù)轉(zhuǎn)”的行動中，長虹新能源公司積極推進(jìn)設(shè)備、產(chǎn)線和工廠的智能化改造與數(shù)字化轉(zhuǎn)型。建立了公司5G智控中心，部署了5G(SA)+MEC 專網(wǎng)，對綿陽及異地子公司實施生產(chǎn)、質(zhì)檢、物流等全流程數(shù)據(jù)應(yīng)用管理，實現(xiàn)了對鋰電池和堿電池制造全過程的精細(xì)化管理。通過工廠的智能化改造，其產(chǎn)線電池產(chǎn)品電性能均勻性提升6%、產(chǎn)線生產(chǎn)效率提升10%、制程廢損下降30%到50%、關(guān)鍵質(zhì)控達(dá)100%覆蓋。這些自主研發(fā)智能化生產(chǎn)線和智能設(shè)備的投入使用，將極大助力長虹新能源在競爭激烈的市場中脫穎而出。

       管理創(chuàng)新，是長虹新能源在一片紅海市場，跑出增長“新速度”，拼出發(fā)展“新氣象”的核心驅(qū)動力所在。如今，長虹新能源公司燈塔工廠頂層設(shè)計輪廓已清晰，產(chǎn)業(yè)發(fā)展藍(lán)圖已繪就，在“智改數(shù)轉(zhuǎn)”的浪潮中，長虹新能源智能制造將再邁上新的臺階。

（長虹新能源智造生產(chǎn)線）